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中臺:理想國還是葬送場?

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編輯導讀:如今,中臺建設似乎已經成了企業的標配。但是,很多企業被中臺的魅力所折服的時候,卻沒看到,這個“理想國”的表象下竟是“葬送場”。本文將從四個方面,圍繞中臺展開分析,為你揭開中臺的“神秘面紗”。

中臺不是一個IT產品,也不是一個“咨詢+IT”產品,而應該是企業為自己定制的“高奢品”。

傳說,2015年,阿里對標芬蘭游戲企業Supercell建立了“中臺”,無意中引領了一股互聯網業界的潮流。

從2009年成立“共享事業部”,再到2015年啟動“中臺戰略”,阿里一直是中臺建設的堅定探路者與踐行者,這也為其業務的快速發展帶來了巨大好處。例如,阿里僅用1個半月就上線了團購平臺(聚劃算),而同類團購平臺投入的研發資源可能是阿里的幾十倍,準備時間可能是阿里的幾倍。

互聯網大廠迅速感知到中臺的魅力,并在2018年末至2019年初密集推行中臺戰略。至今,中臺建設似乎已經成為了標配。

但在中臺如火如荼之際,我們依然可以聽到不絕于耳的反對之聲。不少從業者甚至感嘆,中臺在“理想國”的表象下是一個猙獰的“葬送場”。

一、什么是中臺?

中臺,作為平臺型組織的一部分,是在前臺作戰單元和后臺資源部門之間的組織模塊。這些模塊多半是傳統組織中所謂的成本中心,它們負責把后臺的資源整合成前臺打仗所需的“中間件”,方便隨需調用。

打一個通俗的比方:糖醋排骨、魚香肉絲、松鼠桂魚這幾道菜,都需要糖、醋、生抽、老抽、淀粉等調料做成的糖醋汁,廚師可以提前調制好糖醋汁,在做某道菜時直接加進去就行。

其實,這背后有一個沒有被大眾熟知的概念——模塊化(modularity),即把一個系統里緊密連接的兩個部分進行“松散耦合(Loosely Coupled,也稱退藕、解耦)”,減少模塊間的關聯,增強其獨立性。

說通俗點,就是把一個整體做成樂高積木式的拼接結構。這樣一來,某些頻繁被使用的組織模塊就成為了共用“中間件”,即中臺(圖1)。

其實,在20世紀60年代起,模塊化的思路已經在產品設計、組織設計、企業間關系設計上流行了起來。

圖1:業務中臺的建設原理

資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

這類部門在以前的金字塔組織中也存在。事實上,把不同業務條線的通用部分抽取出來形成獨立部門來與前線部門做接口,幾乎任何一個大型企業都實踐過此類思路。而這樣的思路下搭建的“平臺型組織”和金字塔組織并沒有任何區別,依然存在前臺與中臺之間的“部門墻”等大企業病,前臺并不能順利調用中臺的支持。

但有意思的是,互聯網企業的影響力太強了,當它們開始遵循這種組織設計基本原理時,這種運動就變成了潮流。于是,當下人人都在談中臺,這似乎又變成了一種創新。

筆者的觀點是,從互聯網的技術邏輯上去找中臺建設的方向,絕對是一個進步。

模塊化的原理是舊的,但互聯網的技術是新的,在舊原理下做出新解決方案,是需要水平的?,F在提到的技術中臺、研發中臺等概念,都是在做一種技術架構,并以這種架構來重新規劃組織。因此,我們也沒有必要強行去調整這個潮流中的概念,而是將其歸納為“業務中臺”。

當然,互聯網企業對于中臺的信心不僅在于模塊化實現的“退藕”,還在于利用IT技術實現的“全域數據化打通”,阿里稱其為“數據中臺”,業界稱之“中臺的中臺”。當企業的各類資源都被數據化,且數據孤島被連通到一個平臺上,資源的供給、業務的需求、協作的界面等一目了然。

二、為什么要上中臺

傳統的組織設計,永遠是在三個約束條件中求最優解的過程。

  • 靈活性——建立的組織結構能否應對市場的各類需求,這是企業生存的基礎。
  • 經濟性——能否用最精簡的人員和機構支持業務,因為人員和機構不僅會形成顯性成本,還會產生大量隱性成本(內部交易成本)。
  • 規范性——能否對擴張出去的分支機構進行有效管理,確保其路徑規范、不踩紅線、有效協同。絕大多數老板寧愿企業發展得慢一點,也不愿失控,因為風險太大。

一邊是靈活性,另一邊是經濟性和規范性。兩邊永遠處于矛盾的兩級,追求一邊就必然放棄另一邊。所以,企業會陷入分拆與合并的循環:每當需要靈活性就會放權,為前臺配置各類職能,讓其以“獨立團”的形式響應市場;每當需要經濟性和規范性,就會收權,將前臺里分散的職能抽取出來,合并為大職能部門,并由總部統一規范管理。

中臺的建設顯然是后一種情況。面對互聯網時代變幻莫測的市場,企業不可能為諸多的小前臺單獨配置職能。以電商企業為例,當線上、線下、ToB、ToC業務團隊都需要開發“訂單功能”,此時就沒有必要在每個業務里都單獨開發一次,而是將其放到中臺統一開發、大量復用。這樣一方面更有經濟性,另一方面為后來打通數據做好了鋪墊。

另外,中臺似乎也沒有犧牲靈活性。當抽取出來的職能實現了“松散耦合”,就能夠被前臺隨需調用。小前臺在市場上無孔不入,靈活探測客戶需求,而后調用強大中臺的功能模塊來實現交付,這是多么美好的畫面!

除此之外,互聯網時代為組織設計靈活性提出了新要求——體驗感?;ヂ摼W時代的信息透明,導致了產品之間競爭激烈,嬌慣的用戶對體驗感的要求前所未有。以前企業把產品做到60分就行,現在必須做到90分,它們需要“靈活的深度交付”。

用戰爭來做個比喻:以前要攻克堡壘,組建一個“獨立團”,配上沖鋒槍、手雷、火箭筒就行;而現在的攻堡難度增加了,需要調用無人機、轟炸機、導彈等進行重度火力打擊。從這個意義上說,中臺建設就是構筑“重度火力”。

如此看來,一極是經濟型和規范性,另一極變成了靈活性和體驗感,但中臺建設卻幾乎可以平衡矛盾,一次性解決所有的問題。企業為什么如此積極地建設中臺,就不言自明了。

自2015年阿里開始實踐中臺以來,形成了兩股實踐潮流:一是互聯網大廠紛紛入局,這種趨勢在2018年末至2019年初間達到高峰,至今也未曾消退,當前甚至進入了中臺細分的專業化階段(圖2);二是專業服務商如雨后春筍般涌現,但在經歷了2019年茅臺等幾個大單的折戟后(延期交付、項目虧損),中臺的適用性受到挑戰。

于是,業界對中臺又愛又恨,眾說紛紜。

圖2:互聯網大廠建設中臺時間軸

資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

注:紅色字體代表官宣信息,黑色字體代表實際在建設中臺的行動。

三、上中臺的挑戰

中臺自然有諸多的好處,但建設中臺卻必須要通過三道“鬼門關”。

1. 建設成本

從前臺抽取出業務的共性,再進行統一建設,看似原理簡單,實則兇險無比。

中臺畢竟遠離一線,不可能100%了解業務需求,它們需要先與業務部門一起梳理需求,再抽取出共性建設公共模塊,最后還要保證這個公共模塊與前臺業務的適配性。這個過程中需要投入大量的人力。有以中臺作為服務內容的外包商反饋,項目耗費的人力多到夸張,人力成本是項目成本的大頭。

更可怕的是,企業經過萬般努力建設的中臺卻沒有達到相應效果。大多數企業根本沒有做知識萃取和沉淀,別說制度、SOP、工具、模型、Baseline,就連基本的業務邏輯都沒有理順,大量的知識都是留存在個體身上。換句話說,換了一個人,就是一套不同的做法。這樣的情況下,中臺部門不僅要先幫前臺業務補課,還要建中臺,其難度就可想而知了。

大多企業遇到的問題,并不是因為建設中臺的邏輯存疑,而是因為中臺沒有建好。

俗話說,“舉重才能若輕”,中臺沉淀得越好,才能夠應對各類需求,并在交付上實現超高的體驗感。大多數企業沒有相應的沉淀,前臺調不出支持,好比打仗時大后方不給彈藥補給。這時候你不應該討論是否要建彈藥庫的問題,而應該想想平時做了什么,導致彈藥庫如此匱乏。

2. 改革成本

大多數業務領導都會選擇“做大勢力范圍”和“屏蔽上級監控”。前者意味著更大的權力范圍和更多的預算撥付,后者意味著更大的決策空間。想當“藩王”是人性使然,如果控制在一定的范圍內,危害不大。

而上中臺意味著組織變革,顯然與人性相悖。在企業內呼風喚雨的前臺部門要將職能讓出相當一部分放到中臺,相當于“割地”;他們還需要將數據打通,使自己部門的業務全部可視化,相當于“戴上緊箍咒”。這種“削藩”的動作太大,只有一把手敢做,還必須是對企業有超強控制力的一把手。

典型的例子是阿里。2015 年末,在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰略后,阿里在 2016-2019 年內,進行過 19 次組織調整,當中涉及諸多高管換崗、部門合并,動靜之大可想而知,這也為中臺建設掃清了障礙。

但其他企業不見得如此幸運。據財經媒體36氪報道,在華南一個有幾十人的CIO社群里,2019年由于中臺項目失誤而導致離職、調崗的高管就有十幾個,他們無疑都倒在了前兩道鬼門關下。

3. 改革后成本

這道“鬼門關”最讓人絕望。建中臺本來就是一種挑戰,要面對的是前臺的官僚主義,但當企業建設出一個大中臺,又會面臨中臺更大的官僚主義。

2010年,海爾在改造倒三角組織結構時,將企業內的部門裂變為2000多個自主經營體(圖3)。其中,一級經營體是研產銷三大職能的若干小團隊,而二級經營體也稱“資源平臺”,包括銷售平臺、研發平臺、供應鏈平臺等。除了沒有當前這樣極致的IT化要求外,二級經營體就是現在的中臺。

圖3:海爾三級自主經營體

資料來源:海爾,穆勝企業管理咨詢事務所

原來的想法是由前臺小團隊來拉動平臺資源,二級經營體被要求建立資源豐富、定價清晰的“資源超市”,與一級經營體簽訂市場化的服務協議。但這個層級本身就是各級資源的“管理者”,而且在內部是壟斷的,要他們“聽從前臺指揮”,顯然太難了。

典型的場景是,一個小地區的市場經營體雖然與國內銷售平臺這個二級經營體簽訂了服務協議,但其面對一個集團的“大部門”和“大領導(銷售平臺經營體體長)”,基本是沒有話語權的。更讓人無奈的是,當上游只有一個壟斷的內部供應商,定價更是說不清。

大約十年前,中興和華為也面臨過相似的問題,它們提出“一線主戰,專業主建”,將中臺稱為“XX體系”,同樣帶來了官僚主義。中興通訊的一位中層稱:“體系里都是大爺,要調動資源得使出十八般武藝?!?/p>

這些企業在碰壁之后,都開始尋找新的解決方案,下文會提到。但現在不少文章還在引用它們十年前的組織結構來支持中臺建設的觀點,這是錯誤的。

整體看來,建設中臺的過程好像是從一個深坑掉入另一個,似乎真的不劃算。

四、中臺的未來

在上中臺的潮流中,大量IT廠商一擁而上,資本也開始追逐此類項目,看起來,中臺似乎變成了一門好生意。

從2015年開始,以中臺名義獲得融資的筆數一路走高,在2019年有明顯躍升(圖4、圖5)。2020年3月,明略科技集團在E輪獲得了3億美元的融資,考慮到中國SaaS企業普遍估值較低的現狀,這樣的融資規模實在讓人意外。

圖4:2015—2020e中臺服務商融資情況(2020年上半年融資13筆,推測全年26 筆)

資料來源:天眼查,穆勝企業管理咨詢事務所

圖5:主要的中臺服務商融資(1000萬元以上)時間軸

資料來源:天眼查,穆勝企業管理咨詢事務所

這些企業最初的想法是,完成一個標桿項目后,中臺的解決方案可以在簡單修改后遷移到下一個項目。但這個想法顯然太過天真,別說跨行業,就連一個行業內的兩家企業,情況都大不相同。不同的商業模式、不同的業務流程、不同的組織結構、不同的人員素質……中臺建設似乎天然就是無法模板化、標準化。

所以,這更像是以總集成商的身份來做“深度咨詢+IT解決方案”,需要堆人頭來解決問題。而且,堆人頭只能解決建設成本問題,無法解決改革和改革后的成本問題。由于缺乏可復制性,上不了規模,作為生意前景存疑。

2019 年初,阿里云智能事業群總裁行癲在內部戰略會上提出,如果阿里云一味沖在前面做總集成商——客戶的特性可能千差萬別,總包就要做定制化方案和實施——會透支阿里云的品牌。

如果不做總集成商,IT廠商可能需要從SaaS走向PaaS,提供一個平臺支持ISV(Independent Software Vendors,獨立軟件開發商)和客戶的快速自主開發。國內不少企業認為,SaaS層面已經不能提供客戶需要的獲得感了,尤其是具備支付能力的大客戶,迫切需要更深度的定制化。但這樣的方式也需要巨大的投入,盈利性和易用性都必須有龐大客戶規模的支撐。在當下國內IT廠商所處的階段上,極有可能是個“深坑”。

這可能是大廠才玩得起的游戲。

2019年阿里云峰會上,行癲甚至表示“阿里云自己不做SaaS,讓大家來做更好的SaaS”。顯然,阿里云已經做好了“練好內功被集成”的準備。當前,阿里云提得更多的是“數據中臺”而不是“業務中臺”,業務千差萬別,而數據中臺的產品更容易標準化。數據中臺實現的“全域數據打通”才是中臺的威力所在,以這種方式推動“企業上云”盡管稍顯緩慢,但也許更為可行。

綜合來看,將中臺作為一門生意對大多數IT廠商而言并不可靠。

從產品角度看,中臺不是一個IT產品,也不是一個“咨詢+IT”產品,而應該是企業為自己定制的“高奢品”。從企業角度看,中臺不是一套組織架構,只是平臺型組織模式(架構+機制)的一個戰略要地。如果僅僅以建中臺的視野來行動,是解決不了問題的。相當于你手臂的力氣再大,也不可能把自己全身舉起來。

以海爾為例,在意識到這類中臺會產生更大的官僚主義后,海爾打造了由后臺的財務、人力、戰略等部門派出的多角色BP(Business Partner,業務伙伴)團隊。

這些團隊在內部被稱為“三自”,他們能推動前臺團隊的自創業、自組織、自驅動。他們進入前臺與其協同作戰,并代表后臺加速資源和機制的精準配置(圖6)。BP團隊在激勵方案里將前臺和中臺關鍵節點的利益綁在一起,就實現了分配上的共同劣后。說俗點,錢在一起了,心就在一起了。

圖6:兩類中臺組成的組織腰部

資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

這類團隊是前后臺之間的連接器,筆者稱之為平臺型組織“真正的中臺”。在中臺的研究里,有人將筆者提到的這類中臺冠以“組織中臺”之名,筆者認為也是很貼切的。顯而易見的是,沒有組織中臺,即使有了全域打通的數據中臺,業務中臺很難發揮出期待的作用。

企業經歷千辛萬苦建設業務中臺和組織中臺,走向平臺型組織,背后應該老板“堅定的相信”和“洶涌的野心”。他們相信未來業務的擴展空間,相信變化的市場需要超強的組織柔性,更相信傳統金字塔組織只能實現線性增長,平臺型組織才能實現指數級增長。他們要做的不是一個單體企業,而是要打造一個行業生態,所以他們才會不遺余力地將企業打造為平臺型組織,建設好生態的底層。若非如此,他們很難對于過程中的艱險視而不見。

說白了,要不要建中臺,最終還是看老板是怎樣的人。離開了這個原點,再多的分析也是白搭。

#專欄作家#

穆勝,微信公眾號:穆勝事務所(ID:hrm-yun),人人都是產品經理專欄作家。知名管理學者,北京大學光華管理學院工商管理博士后,管理學博士,穆勝企業管理咨詢事務所創始人,互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

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題圖來自Pexles,基于CC0協議

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  1. 分析的很透徹,前幾年一窩蜂的上中臺,這兩年又在提去中臺化,其實不是中不中臺的問題,是組織內部的業務和管理問題

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